Selbst inmitten der Pandemie war DataArt gut vorbereitet, als Remote-Arbeit fast über Nacht zur Norm wurde. Unsere Arbeitsweise – hyperverteilt, basierend auf menschlichen Beziehungen statt starrer Strukturen – wurde plötzlich die einzige Möglichkeit, effektiv zu arbeiten.
Vom ersten Tag an waren die Menschen das wichtigste Kapital von DataArt. Im Laufe dieser Jahre haben wir ein einzigartig unterstützendes Umfeld kultiviert und die „People First“-Kultur betont, die langfristige Beziehungen innerhalb von DataArt und mit unseren Kunden über kurzfristigen Gewinn stellt. Wir danken all unseren Kollegen, Kunden und Partnern, die uns auf diesem Weg begleitet haben!
Alexander kam 1998 zu DataArt, um wichtige Kundenaufträge zu leiten. Im Jahr 2004 half er bei der Gründung der Finance Practice und beaufsichtigte Marketing, Geschäftsentwicklung und Kundenmanagement in diesem Segment. Im Jahr 2010 leistete Alexander Pionierarbeit beim Aufbau der DataArt-Präsenz in Zug, Schweiz, und konzentriert sich seither auf das Wachstum des europäischen Geschäfts, indem er Spitzenkunden aus dem Finanzdienstleistungs- und Gesundheitssektor einbringt.
DataArt scheint auf eine ungewöhnliche Art und Weise zu arbeiten - als eine Meritokratie. Jeder kann jederzeit alles in Frage stellen, unabhängig von seiner Position im Unternehmen. War das geplant?
AM: Das ist eine ausgezeichnete Frage, aber ich würde nicht sagen, dass Meritokratien ungewöhnlich sind. Ich glaube, flache Organisationsstrukturen werden immer beliebter. Es gibt viele Unternehmen, auch sehr große Konzerne, die erfolgreich eine Unternehmenspolitik umsetzen, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt und Hierarchien vermeidet. Was den zweiten Teil der Frage betrifft - ob unsere meritokratische Kultur organisch entstanden ist - denke ich, ja.
Ich glaube, dass die Kultur von Unternehmen immer stark von der DNA ihrer Gründer und deren Lebenserfahrungen beeinflusst wird. Wie ein Unternehmen denkt, wird auf ähnliche Weise geformt wie bei einem Menschen. Menschen erben ihre DNA von ihren Eltern und Vorfahren, aber wie sie denken, wird auch von externen Faktoren bestimmt. Für ein Unternehmen ist es dasselbe. Es sind sowohl unsere gelebten Erfahrungen als auch unsere Unternehmensprojektionen, die die Kultur von DataArt zu dem geformt haben, was sie heute ist.
Außerdem ist Kultur eine lebendige Sache. Sie verändert sich, wächst und entwickelt sich weiter. Entwicklung ist eher eine offene Reise als ein durchgestalteter Prozess. DataArt wurde von jungen und enthusiastischen Leuten gegründet, die einfach etwas Cooles schaffen wollten. Keiner hatte einen unternehmerischen Hintergrund und wir waren keine großen Fans von traditionellen, unflexiblen Unternehmensstrukturen. Wir wollten Hierarchien vermeiden. Unser Ziel war es, ein Unternehmen aufzubauen, in dem wir kreativ arbeiten würden. Natürlich wollten wir auch wachsen und Geld verdienen, aber das war nicht das primäre Ziel. Unser erster Slogan lautete "Enjoy IT".
Die Unterschiede unserer Persönlichkeiten kamen uns zugute und die Vielfalt unterschiedlicher Meinungen, mit welchen wir Fragestellungen begegneten.
Wir haben nie geglaubt, dass eine Meinung, die abweicht, negativ ist. Wie Evelyn Beatrice Hall sagte: "Ich lehne ab, was Sie sagen, aber ich werde Ihr Recht, es zu sagen, bis zum Tod verteidigen." Wir haben immer Wert auf Toleranz und Respekt gelegt, die beiden Grundvoraussetzungen für den Aufbau eines wirklich dynamischen Unternehmens.
Es ist die Pluralität, die ein Unternehmen in einem kräftereichen Umfeld wachsen lässt, in dem man agil sein und über den Tellerrand schauen muss.
Auf jeden Fall! Das ist eine schöne Überleitung zu meiner nächsten Frage: Sie sagten, DataArt wurde von unabhängigen jungen Leuten mit starken Meinungen gegründet. Wie haben Sie es geschafft, sich auf Dinge zu einigen?
AM: Für Meinungsvielfalt sind Toleranz und Respekt das A und O. Wir wollten eine Atmosphäre schaffen, in der Meinungsunterschiede begrüßt und Ideen gefördert werden, egal wie stark sie von der Mehrheit abweichen.
Die Kultur von DataArt sollte gewährleisten, dass jede Meinung willkommen ist und gehört wird.
Als menschliche Wesen suchen wir per sé die Freiheit, unsere Meinung zu äußern, wir wollen gehört werden und wir wollen uns besonders fühlen, zumindest manchmal. Das sind menschliche Grundbedürfnisse. Ehrlich gesagt finde ich es entmutigend, wenn ich daran denke, dass es so viele Orte gibt, an denen man nicht die Freiheit hat, seine Meinung frei zu äußern und gehört zu werden. Aber ja, Sie haben Recht, der Wunsch nach einer Kultur der Freiheit fordert auch heraus. Wenn die Meinungen auseinandergehen, kann es schwer sein, zu einer Einigung zu kommen. Es braucht definitiv einen Rahmen für die Entscheidungsfindung und gegenseitiger Respekt ist hier die emotionale Intelligenz, die Gegensätzliches synthetisiert. Es erfordert Kraft und Geduld, sich eine Meinung anzuhören, die sich drastisch von dem unterscheidet, was man selbst für richtig hält. Wir hatten im Laufe unserer Unternehmensgeschichte eine Reihe von Situationen, die uns beigebracht haben, dass kollektive Entscheidungsfindung der richtige Weg ist.
Es ist nicht einfach und manche nennen uns einen 'Kibbuz'; aber wir versuchen es. Ich lebe in der Schweiz und von der Kultur her erinnert mich DataArt an die Schweiz. Das Land ist auf den Prinzipien von Vielfalt, Unabhängigkeit und Demokratie aufgebaut. Meinungen sind wichtig und werden in direkten Abstimmungen ausgedrückt. Das macht sowohl die Schweizer als auch die Wirtschaft hier sehr erfolgreich und widerstandsfähig. So ist es auch bei DataArt. Ich denke, die Tatsache, dass wir so viele verschiedene Meinungen haben - und wir ermutigen, Meinung zu äußern, macht uns zu einem starken und widerstandsfähigen Unternehmen.
Sie erwähnen, dass DataArt "Kibbuz" genannt wurde. Hatten Sie viele externe Berater, die sagten, dass die Art und Weise, wie DataArt arbeitet, falsch sei?
AM: Wir haben die Art, wie wir Entscheidung finden, nicht erfunden. Sogar das Militär bewegt sich von Hierarchien weg hin zum Modell der kombinierten Task Force und verlagert die Entscheidungsfindung näher an die vorderste Front. Wir machen das Gleiche und das prägt unsere Organisation.
Am Anfang wurde uns oft gesagt, dass es kein großes und profitables Unternehmen ohne divisionale und konsolidierte Prozesse geben kann. Heute kann man das nicht mehr so schwarz und weiß sehen. Wir sind nicht allein anders. Unternehmen „anders“ zu führen, ist zu einem Trend geworden und viele Organisationen versuchen heute Schnelligkeit durch eine Kultur der Meinungsvielfalt zu gewinnen.
Eine Kraft in der IT, die sich auf unsere gesamte Unternehmenskultur ausgeweitet hat, ist das agile Projektmanagement. Es löst das Wasserfallmodell zunehmend ab und weitet sich auf alle Branchen aus. Volatilität und Unvorhersehbarkeit in der Welt nehmen zu und es ist schwer, auch nur ein Jahr im Voraus zu planen. Die Beweglichkeit von Geplantem wird unverzichtbar.
Innovation gewinnt eine neue Dimension, sie ist heute vor allem auch einer Antwort auf Beschleunigung. Diese erfordert den agilen Aufbau von Versuchsreihen, Lernprozesse, die auf brillante verwertbare Teilergebnisse fokussieren.
Agilität entwickelt sich zu einem Standard für Planung und Innovation. Sie muss durch die Kultur unterstützt werden, was bei uns der Fall ist.
Welche sind, würdest Du sagen, die derzeit wichtigsten kulturellen Würzen bei DataArt?
AM: Wir geben den Menschen Freiheiten, wir sind sehr tolerant gegenüber Fehlern und wir fördern die Initiative. Aber wir verstehen auch, 'mit großer Freiheit und Macht kommt große Verantwortung‘, wie zwei amerikanische Superhelden - Eleanor Roosevelt und Spiderman - sagten. Wahrere Worte wurden nie gesprochen. Freiheit muss sich auch selbst verwalten können.
Bei DataArt gibt fast kein "wir und sie", es dreht sich alles um Vertrauen. Was heißt Vertrauen bei DataArt?
AM: Vertrauen ist das A und O in jedem sozialen Kosmos und spart eine Menge Aufwand. In flachen, selbstverwalteten und hochkoordinierten Gruppen sind Vertrauen und Respekt zwischen den Kollegen unerlässlich. Vertrauen, wenn als Standard etabliert, stellt sicher, dass eine getroffene Vereinbarung auch eingehalten wird.
Viele große Organisationen neigen dazu, immer mehr Zeit auf nach Innen gerichtete Aktivitäten zu verwenden. Dies führt dazu, dass Bürokratie und Politik zunehmen. Unternehmen, die nach außen blicken und Innovationen für Kunden wie z.B. einen verbesserten Produktnutzen oder ein erhöhtes Service-Niveau schaffen, werden von Natur aus einer gesunderen Kultur haben. DataArt konzentriert sich auf externe Faktoren.
Schon die Anwendung visionärer Technologien führt zu Paradigmenwechsel in der Unternehmenskultur: ‚The medium is the message!‘ (Niklas Luhmann) - So sagt es z.B. Silvia Kienberger, Unternehmensberaterin und Partnerin von DataArt.
Wie hilft die Kultur von DataArt ihren Kunden und dem Geschäft?
AM: Es gibt nur wenige Barrieren zwischen DataArt und unseren Kunden. Unsere Kultur lässt uns wie ein einziges Team funktionieren. Wir verfolgen in Projekten ein gemeinsames Ziel, bilden ein soziales Netz, haben gemeinsam Erfolg oder Misserfolg. Wir bemühen uns, unsere Kultur mit der unserer Kunden zu verbinden. Bei der Arbeit mit großen Unternehmen kann das eine größere Herausforderung sein. Wenn unsere flache, agile Kultur auf eine eher traditionelle, hierarchische Umgebung trifft, hilft unsere Kultur der Vielfalt, aus Gegensätzen Vorteile zu gewinnen.
Was müsste geschehen, damit DataArt seine Werte ändert?
AM: Die Vergangenheit hat uns gezeigt, dass die Kultur eine der grundlegendsten Kräfte eines Unternehmens ist. Es benötigt viel Zeit, eine Kultur aufzubauen und noch mehr Zeit, sie zu verändern. Kulturen entwickeln sich; sie sind weder statisch noch dauerhaft. Kultur entsteht und verändert sich organisch. Herausforderungen befeuern diesen, ihren Charakter und die Herausforderungen, welchen wir derzeit gegenüberstehen, werden uns nur stärker machen, so oder so.
Ich denke, welche kulturellen Veränderungen auch immer vor uns liegen, DataArt hat die innere Stärke und Widerstandsfähigkeit, Übergänge zu bewältigen. Wie uns die Welt immer wieder zeigt, müssen wir uns vorwärtsbewegen. Bei DataArt haben wir genug unterschiedliche Talente, um fünf weitere Unternehmen aufzubauen. Aber wir wollen weiterhin an unserer Kultur arbeiten und sie pflegen, denn sie ermutigt unsere Mitarbeiter, ihre Talente innerhalb von DataArt einzusetzen. Je stärker unsere Mitarbeiter werden, desto stärker wird auch das Unternehmen werden, und das treibt unser langfristiges Wachstum voran.
